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Une entreprise qui ne gagne que de l argent est bien pauvre disait Henry Ford Cette phrase r sume en fait la philosophie du Balanced Sorecard En 1996 Kaplan et Norton formalisent pour la premi re fois le concept de The Balanced Scorecard La traduction fran aise du Balanced Scorecard est tableau de bord quilibr m me si les concepteurs insistent sur le fait qu il n est pas un simple tableau de bord mais un syst me int gr de management pour suivre la mise en uvre de la strat gie Il organise les indicateurs en quatre perspectives 1 Perspective Financi re chiffre d affaires r sultats retour sur investissements etc 2 Perspective Client satisfaction fid lit image de marque qualit des services etc 3 Perspective Processus interne organisation dur e co ts cha ne logistique etc 4 Perspective Apprentissage et croissance d veloppement des comp tences capitalisation des connaissances m tier p rennisation capacit d innovation etc Ces quatre perspectives visent concentrer l attention du management sur les questions fondamentales pour l atteinte des objectifs Comment devrions-nous tre per us par nos actionnaires Comment devrions-nous tre per us par nos clients Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients sur quels processus critiques devons-nous s appuyer et exceller Comment garder notre capacit de s adapter et de s am liorer Cette approche contribue d passer les indicateurs financiers pour s int resser aux sources de performances les clients les processus et la dynamique de croissance de l entreprise Elle facilite le passage de la simple vision comptable une vision plus globale de la performance c est- -dire la mise en avant du propre de l entreprise de sa culture et de ses hommes Il ne s agit pas de favoriser un type de performance au d triment des trois autres domaines Un manager d cideur peut v rifier que toutes ses d cisions sont quilibr es Le BSC est donc un outil de pilotage et de suivi des performances Il se pr sente comme un ensemble d indicateurs li s la strat gie de l entreprise en offrant au manager l opportunit de piloter tous les d terminants de la performance Ces derniers repr sentent les facteurs clefs de succ s et sont d clin s par des actions et des r sultats de nature financi re non financi res quantitatives et qualitatives avec des orientations court et long terme La probl matique du pilotage de la performance et la d finition des indicateurs fiables de sa mesure demeure une pr occupation permanente des managers et actionnaires des entreprises Elle se traduit par des questionnements fondamentaux Quels sont les outils ou indicateurs de pilotage existants dans l entreprise Quelles sont les forces et les faiblesses des outils actuels Quelles m thodes sont utilis es Quels sont les avantages et les limites de chaque indicateur Qui les utilise qui les analyse qui les valorise Quels nouveaux objectifs sont fix s pour cr er un syst me de pilotage efficace Le but de cette communication est d approcher ces pr occupations en se basant sur la capitalisation des exp riences manag riales Une application la Division Forage sera propos e

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: Cas de la Division Forage

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